Corporate Games

This article is back again in English, as no one truly cares what language we use, as long as, it continues not to make any sense, especially, to anyone, who otherwise, would be interested, if what we wrote was, indeed serious, which obviously it is. Except for you, of course.

Blameshifting (BS)

This unique swiss army knife of career advancement has been around forever. It is being used this very moment, as you read it, by someone you know, possibly behind your back and you might be on the wrong end of it, so don't sit helplessly. Get it on the fun of it.

Blameshifting has been given much criticism, mainly by moguls of OB advisory, which are committed to crusade it, whilst sustaining their business models. In short, should your organization hire OB experts, they will always find BS, and dispose their $$$ workshops that will eradicate it forever, much like pest control do with roaches.

Yup, you guessed right, it will be back :)

Truth is that BS as a communication tool deserves its credit in being very accessible, effective and egalitarian technique. Mastering it does not involve strenuous training and brings immediate results. All you have to follow is those simple 4 steps:

1) Always anticipate the blame stream coming your way. We mean ALWAYS!!

But let's assume you didn't. Wham! Blame comes your way! What do you do?


 2) Mentally separate the fault from the blame and you are golden. Don't stay calm, it might be a sign of acceptance. Be very vocal, hyperactive, and fast. Act genuinely concerned in finding the cosy place for blame stream to traverse and offer your assistance to a blame stream transmitter (usually originator is hidden, or truly unknown) to ensure proper distribution of it.

3) Find a scapegoat from the list of usual suspects. List should be easily accessible, preferably memorized, as blame tends to be vocally transmitted during face to face or telephone meetings, and not only in electronic communication. In case of email, always maintain a locally accessible copy of all documented screw-ups of other people, whether relevant or not.

Top of the blamelist should include people who had been blamed before, chances are it still sticks with them. Whether any previous blame inducing event had been their fault is irrelevant. Initially you might be tempted to accredit new people, as more suitable (eg. having more to do with the process where actual fault originated) for the purpose, but please resist the temptation and proceed

4) If no usual suspects are present in proximity, try to direct blame stream to people noone knows that exist. Heck, you might be doing them a favour, as there is no such thing as bad press. At least they will start getting noticed. 

Steps 2-4 should take you less than a blink eye in a case of a meeting, and no more than a minute in case of electronic communication. Timing is crucial.
Now enjoy!



Note: From time to time initiate the blame stream yourself, like a computer traceroot message, to identify the path which blame traverses through your organization.

Important: Please note that blameshifting is best used on the same corporate level or downwards.  In case you are faced with a blame stream that you wish to redirect towards people higher in hierarchy, there is another variant...

BACKFIRE
Backfire is straightforward but fairly effective extension of the blameshifiting dedicated to corporate survival, that helps mostly when confronted with hierarchy and high emotional payload.
 
Example: This report should be ready by today! WTF?

Backfire1: You never mentioned any report! Are you all right? (sound genuine). You seemed distressed....

Backfire2: Get off my back! I told you I wasn't going to do it. If you have hard time accepting reality, maybe you should see a doctor or something. You do remember us talking about it, right?

Caution: using this too often might get you fired or promoted, wither way a painful experience.

Backfire experts refrain from any rationale and just repeat :
a) no you didn't
b) it is your fault really
c) i need to escalate it

Don't be afraid to try it out yourself.

Waterfall....Agile....Lean juz były!!! Czas na TCN

TCN - TO COŚ NOWEGO

Odpowiadając na sugestie z listów od fanów, których nie otrzymaliśmy, zamieszczamy pierwszy artykuł po polsku. Artykuł ten ma charakter informacyjny i nie stanowi oferty handlowej w rozumieniu art.71 Kodeksu Cywilnego.

Filozofia wytwarzania produktu softwarowego w ujęciu procesowym, przeszła znaczącą transformacje nawet w najbardziej skostniałych organizacjach na całym świecie.

W zależności od przyjętej taksonomii w każdej dużej organizacji zaobserwować można współistniejące razem podejścia:

a) wiecznie żywy lecz ukryty wodospad

b) entuzjastyczny edżajl z rozmytą odpowiedzialnością
c) ortodoksyjny czysty skram z kompleksem Yeti
d) rytmiczny lecz duszący canban
e) oraz wszechobecny w hasłach lin

Systemy, filozofie i metodologie przeplatają się wzajemnie tworząc jedną nierozerwalną całość zwaną rzeczywistością - patrz rys.1. Niezaprzeczalną zaletą tej całości jest fakt że ona DZIAŁA i to praktycznie w każdej organizacji, inżynierowie pracują, produkty powstają, interesariusze zarabiają pieniądze. Jedyną wadą jest oczywista nieefektywność.

http://www.cohju.co.jp/cn14/sangsun.eg

Wychodząc naprzeciw wyzwaniom przyszłych okresów instytut nasz przedstawia TCN.

TCN został opracowany iteracyjnie w okresie 2013 -2015, niezależnie w kilku firmach zajmujących się produkcją oprogramowania i realizacją usług IT w Polsce. Jest to rodzima odpowiedź na często ortodoksyjne i nieelastyczne podejścia zachodnie wymagające dojrzałości pracowników, dyscypliny organizacji i wsparcia menadżerów.

Implementacja TCN nie wymaga od organizacji praktycznie żadnego wysiłku, jedyny koszt to czas wdrożenia, który w zależności od wielkości organizacji trwa od tygodnia do kwartału. Resztą zajmują się eksperci współpracujący z naszym instytutem pobierając jedynie 1 procent od uwolnionego przez zwiększoną efektywność przychodu EBIT w okresie 2 lat po wdrożeniu.

TCN czyli To Coś Nowego opiera się na bardzo prostych i jasnych założeniach, nie odcinając się od dziedzictwa metodyk zwinnych, lecz czerpiąc z nich najlepsze praktyki. Uważamy, że światowa adaptacja TCN'a jest nieunikniona, i z całą stanowczością wierzymy że filozofia TCN w przyszłości stanowić będzie o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw.
Hiperefektywność, która jest nieuniknionym efektem wdrożenia TCN zwiększy nie tylko wydajność zespołów, ale bezpośrednio przełoży się na rentowność całych działów biznesowych i w konsekwencji na wyniki firmy już w pierwszym kwartale po wdrożeniu.

Kilka założeń TCN, które z osobna nie stanowią całej filozofii, lecz stanowią jej nierozerwalne ogniwa:

a) TCN nie posiada spisanego manifestu, nie istnieją sztywne zasady ani reguły, każdy zespół i organizacja określa je iteracyjnie i stają się one trwałym elementem kultury organizacyjnej.

b) w odróżnieniu od etymologi edżajlowej w TCN praca podzielona jest na wycinki zwane slalomami. Optymalna długość slalomu (dziedziczenie metodyk zwinnych) wynosi od 6 do 8 godzin.

c)  każdy team może osiągnąć maksymalną efektywność jedynie w przyszłości. Obecna i przeszła efektywność są jedynie danymi statystycznymi.

d) optymalna ilość pracowników w hiperefektywnym zespole projektowym wynosi 1. Minimalizuje to nakłady związane z koordynacją zadań, rozmyciem odpowiedzialności, komunikacją w projekcie i w dużej części mityguje problemy interpersonalne. Jeśli jest to niemożliwe z powodów inercji organizacji, należy dobrać ilość ludzi w zespole projektowym do wielkości pomieszczenia, z zachowaniem zasad BHP.  Krytyczne dla organizacji jest, aby ilość ludzi w danym pomieszczeniu była stała, co minimalizuje koszty wynajmu przestrzeni biurowej i administracji.

e) Team TCN'owy powinien mieć wszelkie kompetencje i zasoby potrzebne do wykonywania każdej pracy występującej w budynku organizacji. Frontlobe pomieszczeniowy w rozbiciu na zadania slalomowe rozbijany jest z centralnego frontlobe'u budynkowego przez slejwow produktu. Osoby z poszczególnych teamów i pomieszczeń przypisują się do zadań samodzielnie, a room mister dba o odpowiednie przestrzeganie procesu TCNowego.

f) o podtrzymywalności ponadstandardowych wyników zespołów hiperefektywnych, w dużym horyzoncie czasowym, decyduje rytm. Ważny jest tak samo rytm dobowy, rytm snu jak i rytm produkcji software'u. Badania amerykańskich naukowców prowadzone na Universytecie Stanowym w Pitsburgu, wykazały, że najbardziej produktywne są zespoły, w których większość pracowników jest wyspana, ale też nie jest zbyt głodna.


g) sit-downy (czyli omówienie czego nie zrobiłem oraz czego na pewno nie zrobię wraz z podaniem prawdopodobnej przyczyny), dla slalomów 8-godzinnych, są opcjonalne i nie powinny być częstsze niż co 30 minut. Spektrorektywa, czyli wyciągnięcie wniosków z obecnego slalomu przewidziana jest codziennie po godzinach pracy.


Trudno jest w tych kilku krótkich zasadach zawrzeć całość charakterystyki filozofii TCN, zwłaszcza ze ulega ona ciągłej metamorfozie. TCN wdrożony wczoraj w organizacji X jest zupełnie inny od tego wdrożonego jutro w firmie Y. Duch filozofii jednak pozostaje niezmienny i stanowi o ponadczasowości tego podejścia.
Przewaga TCN'a, nad archaizmem wodospadu czy indoktrynacją edżajla zawiera się w jednym fundamentalnym prawie:  "Różni ludzie w różnych sytuacjach różnie się zachowują"

Gorąco polecam własnej eksperymentacji i zachęcam do kontaktu.